Num percurso que envolve várias equipas, encaminhar uma pessoa pode ser apenas o início de uma passagem. Quem a recebe precisa de conhecer o pedido e os limites do que foi combinado. Quem é encaminhado precisa de saber se encontrará uma avaliação, informação ou acesso a um serviço. Sem esse entendimento, a expectativa pode mudar silenciosamente entre duas conversas.
A liderança tem de tornar concretas as responsabilidades nessas fronteiras. Pedir que todos comuniquem melhor não esclarece qual informação deve circular, em que momento e quem acompanha uma dificuldade até haver resposta. Se o problema se repete, vale a pena reconstruir uma situação e identificar a decisão que ficou sem responsável.
Esta análise também precisa de distinguir boa vontade e autoridade. Participar numa reunião não significa poder comprometer recursos de toda uma instituição. Indicar uma possibilidade não equivale a confirmar uma condição. Explicitar essas diferenças protege as pessoas que procuram ajuda e as equipas que a tentam prestar.
Nem todos os percursos vão avançar. Pode faltar preparação ou enquadramento, ou existir uma alternativa mais adequada. Uma resposta clara continua a ser um resultado de acompanhamento. Quando a conclusão regressa à equipa que iniciou o processo, com a informação estritamente necessária, o projeto pode aprender. Quando não regressa, cada área contabiliza a sua parte e ninguém consegue explicar o que aconteceu à pessoa entre uma etapa e a seguinte.