Pedir opiniões antes de uma decisão interna é um início. Para que o contributo tenha utilidade, a equipa precisa de saber o que ainda está em discussão e como será examinada uma objeção. Caso contrário, a conversa pode produzir concordâncias vagas e reservas que só aparecem depois.
Num exemplo hipotético, uma empresa avalia uma ferramenta de trabalho. Dizer que a solução não serve deixa demasiado por explicar. Identificar uma tarefa que não pode ser concluída, as condições em que isso acontece e a consequência para o trabalho permite uma análise mais concreta.
A responsabilidade também cabe a quem propõe a mudança. Deve explicar os critérios de escolha, reconhecer limitações conhecidas e distinguir o que pode ser corrigido do que exige reconsiderar a proposta. Se a decisão já estiver tomada, é preferível clarificar que se está a discutir a execução.
Uma objeção fundamentada não precisa de conduzir automaticamente a um veto. Pode justificar um teste, uma adaptação ou uma explicação documentada. O essencial é que a pessoa perceba como o problema apresentado foi tratado e que a equipa consiga rever a decisão quando surgirem factos relevantes.
Este comentário desenvolve a análise de Lucas Atanazio, empresário e fundador da ATNZO, sobre a sobreposição entre propor e avaliar decisões. O exemplo é interno e hipotético; não descreve a atuação de uma entidade reguladora.