Toda a empresa tem duas contabilidades. Uma esta nos livros: salarios, rendas, fornecedores, impostos. A outra nao esta em lado nenhum e pesa tanto ou mais: o tempo de pessoas qualificadas gasto em tarefas que nao exigem a sua qualificacao. Copiar dados de um sistema para outro, confirmar por telefone o que ja devia estar registado, reconstruir relatorios que ninguem le com atencao, procurar a versao certa de um documento. Nada disto aparece numa linha de custos, e por isso nada disto e gerido.
O trabalho manual repetitivo nao trava uma empresa de forma dramatica. Trava-a por erosao. Cada tarefa, isolada, parece razoavel. O conjunto forma um tecto: a organizacao so consegue crescer ate ao ponto em que as mesmas pessoas deixam de conseguir absorver mais volume com os mesmos gestos. A partir dai, crescer obriga a contratar apenas para manter o que ja existe, e o crescimento deixa de melhorar a economia do negocio.
Vale a pena pensar nisto com calma, porque a questao de fundo nao e tecnologica. E uma questao de atencao: onde esta, hoje, o tempo das pessoas que mais valor podem criar?
Porque o custo nao se ve
Ha tres razoes para a invisibilidade. A primeira e que o custo esta disperso. Quinze minutos aqui, meia hora ali, repartidos por muita gente, nunca formam uma fatura. Ninguem os aprova, ninguem os contesta, ninguem os compara com uma alternativa.
A segunda e que o trabalho manual costuma vir acompanhado de uma sensacao de controlo. Quem faz as coisas a mao sabe o que fez e confia no resultado. Esta confianca e legitima, mas esconde um erro de raciocinio: confunde-se a seguranca de quem executa com a fiabilidade do processo. Um processo que depende da memoria e da disciplina de uma pessoa falha quando essa pessoa esta ocupada, doente ou simplesmente cansada.
A terceira e a mais subtil. O custo manual desloca-se para quem tem menos poder para o denunciar. Os quadros intermedios absorvem a fricção para que a direcao nao a sinta. Quando o problema chega ao topo, ja se manifesta como atraso, rotatividade ou perda de qualidade, e ai ja ninguem o associa a origem.
Um caso ilustrativo, hipotetico e generico
Imagine-se uma pequena empresa de servicos com varias unidades. Cada responsavel de unidade envia, no fim da semana, um resumo da actividade por mensagem ou folha de calculo. Alguem na sede recolhe, uniformiza, corrige inconsistencias e produz um relatorio para a gestao. O relatorio chega tarde e as decisoes que devia informar ja foram tomadas por intuicao.
A tentacao e concluir que o problema e a pessoa da sede, ou a pontualidade dos responsaveis. O mecanismo e outro. O formato de recolha obriga a interpretar, e onde ha interpretacao ha divergencia, correccao e espera. Cada passo manual acrescenta um ponto de erro e um ponto de atraso. Quando a empresa acrescenta mais uma unidade, o esforco de consolidacao cresce mais depressa do que a receita, porque cada nova fonte multiplica as combinacoes a conferir.
Este e o sinal tipico de que o trabalho manual ja esta a travar: o custo de coordenar cresce mais depressa do que o valor de coordenar.
Como olhar para isto como decisor
Primeiro, medir sem sofisticacao. Pedir a cada equipa que registe, durante um periodo curto, as tarefas que repete e o tempo que lhes dedica. O objectivo nao e auditar pessoas, e mapear o processo. A conversa muda quando o custo passa de intuicao a evidencia interna.
Segundo, classificar as tarefas por duas perguntas. Esta tarefa segue sempre a mesma regra? Um erro aqui e caro ou barato? As que seguem regras estaveis e tem erro caro sao as primeiras candidatas a padronizacao. As que exigem juizo e contexto devem ficar com pessoas, e precisam de mais tempo, nao de menos.
Terceiro, padronizar antes de automatizar. Automatizar um processo confuso apenas o torna confuso mais depressa. Definir quem faz o que, com que informacao e com que criterio de conclusao e metade do ganho, e nao exige qualquer ferramenta. Em modelos de rede ou de franchising isto e ainda mais critico: o que nao esta descrito de forma reproduzivel nao pode ser transmitido a outra unidade sem perder qualidade.
Quarto, decidir o destino do tempo libertado. Se o tempo recuperado for simplesmente absorvido por mais tarefas do mesmo tipo, o ganho desaparece. Deve ser dirigido de forma explicita para o que so pessoas fazem bem: relacao com clientes, formacao de equipas, melhoria do proprio processo.
A dimensao territorial e humana
Ha uma leitura que ultrapassa a empresa individual. Em territorios onde o tecido empresarial e feito de negocios pequenos, com equipas curtas, o tempo de cada pessoa e um recurso escasso e o custo de o gastar mal e proporcionalmente maior. A produtividade deixa de ser um conceito abstracto e passa a decidir se uma empresa consegue pagar melhor, reter quem forma e resistir a um ciclo mais fraco.
Ha tambem um risco de leitura simplista: pensar que reduzir trabalho manual e sinonimo de reduzir emprego. Na pratica, o que se joga e a natureza do emprego. Uma organizacao que liberta pessoas de tarefas mecanicas pode redesenhar funcoes com mais responsabilidade e melhor remuneracao possivel. Uma organizacao que apenas corta sem redesenhar perde conhecimento e capacidade de resposta. A escolha entre as duas e de gestao, nao de tecnologia.
Fica uma pergunta para quem dirige uma empresa ou pensa num territorio: se amanha o volume de trabalho duplicasse, o que quebraria primeiro, as pessoas ou o processo? A resposta diz quase tudo sobre onde esta o custo invisivel e sobre por onde convem comecar.