Uma equipa não vê todos os seus trabalhos da mesma maneira. Algumas tarefas terminam numa apresentação, num encontro ou numa entrega que várias pessoas acompanham. Outras permitem que essa entrega aconteça sem chamar a atenção para si. Quando a organização reconhece apenas o que aparece no momento final, pode deixar de compreender como o resultado foi construído. É por essa razão que considero importante olhar para a contribuição antes de decidir quem merece ser destacado.
Não pretendo transformar o reconhecimento numa disputa permanente sobre mérito. Pretendo evitar que a proximidade da decisão ou a facilidade de explicar o próprio trabalho ocupem automaticamente o lugar do contributo real. Uma pessoa pode comunicar bem e realizar um trabalho importante. Outra pode realizar um trabalho igualmente necessário e ter menos oportunidade para o tornar visível. A liderança precisa de conseguir apreciar ambas sem escolher uma aparência como medida suficiente.
O resultado que se vê pode depender de um trabalho que ficou fora da sala
Num exemplo hipotético, uma equipa apresenta uma proposta preparada ao longo de várias etapas. Quem a apresenta recebe os comentários e responde às perguntas. Antes desse momento, outras pessoas esclareceram informações, corrigiram inconsistências e perceberam condições que poderiam comprometer a entrega. Se a apreciação se limitar ao encontro final, parte dessa contribuição pode desaparecer do relato sobre o que permitiu chegar até ali.
A situação não exige presumir que alguém pretende apropriar-se do trabalho dos colegas. Pode revelar apenas um hábito de observação. A organização acompanha o que acontece diante de si e recebe menos informação sobre o percurso anterior. Corrigir esse hábito começa por perguntar como a entrega foi construída, que dificuldades apareceram e quem ajudou a ultrapassá-las. A resposta precisa de conservar a diferença entre participação, responsabilidade e decisão.
Também não basta distribuir o mesmo elogio por todos para evitar uma conversa difícil. As contribuições podem ter alcances diferentes e merecem ser descritas com precisão. Uma pessoa pode ter assumido uma decisão importante; outra pode ter assegurado uma condição indispensável para a executar. Reconhecer essa diferença torna a apreciação mais útil do que substituir a análise por uma fórmula em que ninguém consegue identificar o próprio trabalho.
A equipa precisa de perceber o critério antes de tentar corresponder a ele
Quando as pessoas não compreendem como o seu contributo será apreciado, podem passar a organizar o trabalho em função de sinais que imaginam ser valorizados. Uma apresentação torna-se mais importante do que uma confirmação necessária. Uma tarefa de acompanhamento fica para depois porque não produz um resultado imediatamente visível. Não afirmo que esse comportamento exista em todas as equipas. Considero que a falta de clareza cria uma pergunta que a liderança deve estar disposta a examinar.
Eu começaria por explicar o que se espera do trabalho e por que razão isso importa para a equipa. Que responsabilidade foi atribuída? Que condição precisa de ser assegurada? Como se reconhece que a tarefa permitiu a outra pessoa continuar? Estas perguntas ajudam a ligar o reconhecimento ao compromisso assumido. Não eliminam a necessidade de julgamento, mas tornam mais compreensível aquilo sobre que o julgamento vai incidir.
O critério também deve permitir apreciar uma intervenção que evitou um problema. Se a equipa só consegue reconhecer acontecimentos visíveis, uma verificação cuidadosa pode parecer menos valiosa do que a resolução posterior de uma dificuldade. Para compreender essa diferença, é preciso saber que risco ou incerteza a pessoa identificou e de que modo isso alterou a decisão. A ausência de problema não demonstra, por si só, que nenhuma contribuição importante existiu.
A escuta não pode depender apenas de quem apresenta melhor a sua versão
Uma conversa de apreciação deve dar à pessoa condições para explicar o seu trabalho. Algumas contribuições precisam de contexto para se tornarem compreensíveis. A liderança pode perguntar que parte da tarefa exigiu mais atenção, que dependência foi encontrada e que ajuda fez diferença. As respostas devem ser confrontadas com o percurso real e com os compromissos conhecidos, sem transformar a facilidade de falar numa prova automática de contribuição.
A objeção é que uma organização não consegue investigar cada detalhe antes de reconhecer o trabalho de alguém. Concordo que a atenção precisa de ser proporcional. O que proponho não é uma investigação permanente, mas uma maneira mais informada de observar. Uma pergunta sobre como a entrega foi construída pode revelar uma dependência que a apresentação final não mostrava. Um momento regular de conversa pode evitar que essa informação só apareça quando alguém já se sente ignorado.
É igualmente importante ouvir uma discordância sem concluir de imediato que ela resulta de ressentimento. A pessoa pode estar a pedir reconhecimento por uma contribuição que não realizou, mas também pode estar a descrever uma parte do trabalho que a liderança não acompanhou. A diferença precisa de ser apreciada. Escolher antecipadamente uma explicação emocional pode encerrar a conversa e impedir que a organização descubra o que deixou de ver.
Reconhecer também serve para tornar o trabalho mais compreensível
Um reconhecimento preciso pode ajudar a equipa a aprender. Ao explicar o que determinada pessoa fez e por que isso teve importância, a organização torna visível uma maneira de trabalhar que outras pessoas conseguem compreender. O elogio deixa de depender apenas de uma qualidade abstrata, como dedicação, e passa a descrever uma contribuição. Essa descrição pode orientar a formação, a passagem de tarefas ou uma decisão sobre responsabilidades futuras.
A descrição também permite perceber quando o reconhecimento está a premiar uma solução que não deveria tornar-se permanente. Uma pessoa pode ter absorvido uma dificuldade durante uma etapa exigente. Agradecer essa intervenção não dispensa a pergunta sobre a condição que a tornou necessária. Caso contrário, a organização corre o risco de transformar a disponibilidade de alguém num recurso habitual, sem apreciar o efeito que isso produz sobre o seu trabalho e a sua vida.
Para mim, reconhecer uma equipa exige mais do que reparar em quem esteve diante da sala no momento certo. Exige compreender o percurso do resultado e conseguir conversar sobre ele com precisão. Isso não torna a apreciação perfeita nem elimina todas as divergências. Dá-lhe uma base mais justa e mais útil: a relação entre a responsabilidade que foi assumida, o trabalho que foi realizado e a contribuição que permitiu a outras pessoas continuar.
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.