Être ensemble ne suffit pas à travailler ensemble
Imaginons une équipe à la fin d’une activité organisée hors du bureau. Les conversations vont bon train, on plaisante, puis on prend une photo sur laquelle tout le monde semble proche. Une fois de retour au travail, deux services se disputent de nouveau au sujet d’un dossier dont les modalités de transmission n’ont jamais été clarifiées. Le moment partagé a peut-être été agréable. La difficulté, elle, attend toujours une réponse.
Cette scène est hypothétique, mais elle pose une question utile : quel lien existe-t-il entre le plaisir de se retrouver et la capacité à travailler ensemble ? J’aime partir de cette distinction, parce qu’elle permet de reconnaître la valeur de la convivialité sans lui attribuer une fonction qu’elle ne peut pas remplir à elle seule.
Un moment collectif peut permettre de découvrir une personne au-delà de son poste. Il n’a pas besoin de résoudre tous les problèmes de l’entreprise pour avoir un intérêt. L’erreur commence lorsqu’on en fait une preuve de coopération ou qu’on lui demande de remplacer des décisions sur les responsabilités, la communication et les conditions de travail.
Participer ne doit pas devenir une preuve de loyauté
Une activité collective perd une partie de son sens lorsque la présence devient un test de loyauté. Certaines personnes doivent composer avec des contraintes familiales, des limitations physiques ou des préférences différentes. D’autres souhaitent simplement préserver une séparation entre les espaces de leur vie. Nous n’avons pas besoin de connaître leur intimité pour respecter leur choix.
Lorsqu’une entreprise propose une rencontre, elle doit pouvoir en expliquer le but et les modalités de participation. Elle peut prévoir différentes façons d’y prendre part lorsque cela a du sens. Elle doit surtout éviter que l’absence devienne un élément d’évaluation informelle de l’engagement professionnel.
Apprécier une activité n’est pas une compétence de management. La refuser ne prouve pas un manque de coopération. Confondre ces registres revient à demander aux personnes de manifester leur engagement dans une situation qui ne permet pas, à elle seule, de l’apprécier.
La détente ne fait pas disparaître la hiérarchie
La même attention s’impose à celles et ceux qui dirigent. La présence d’un responsable peut rapprocher les personnes, mais elle peut aussi modifier ce qu’elles se sentent libres de dire. Une ambiance annoncée comme détendue ne supprime pas automatiquement le rapport de pouvoir.
Il appartient donc à la direction de ne pas utiliser ce moment pour recueillir des confidences ou pousser quelqu’un à répondre. Une conversation informelle ne doit pas non plus devenir un engagement que la personne n’a pas compris être en train de prendre.
La proximité demande ici de la retenue. Pour laisser à la rencontre sa valeur, il faut respecter la liberté de chacun dans ce qu’il souhaite partager, sans transformer la convivialité en obligation supplémentaire.
Regarder le travail là où il se complique
Revenons à la scène de départ. Un service transmet une demande incomplète ; le suivant doit chercher les éléments manquants. Chaque équipe estime que l’autre complique son travail. Une rencontre conviviale peut rendre la discussion moins âpre. Pour régler la difficulté, il faudra toutefois examiner la transmission elle-même : quelles informations doivent parvenir au destinataire, qui vérifie leur présence et que se passe-t-il lorsqu’elles manquent ?
Je partirais d’une situation réelle de travail, en réunissant les personnes concernées avec respect, sans désigner publiquement des coupables. Il s’agirait de comprendre comment chacune interprète une même tâche. Tant que le désaccord est présenté comme un défaut de caractère, ce qui se joue dans le travail reste difficile à saisir.
Une personne cherche à tenir le délai, une autre à garantir la qualité, une autre encore à préserver la relation avec le client. Ces priorités ont besoin d’une règle d’arbitrage. Les rendre explicites permet de mieux comprendre la divergence et de décider comment la traiter.
Une règle utile doit tenir dans le quotidien
Cette règle doit trouver sa place dans la routine. Si chaque demande exige une longue réunion, le dispositif est peut-être trop lourd. S’il ne permet pas de signaler une exception, il est peut-être trop rigide. La qualité du document ne suffit pas à juger de son utilité.
Le véritable test se situe dans le travail : l’équipe parvient-elle à reconnaître la situation, à prendre la décision qui lui revient et à trouver de l’aide lorsque le cas dépasse son autonomie ? C’est à cet usage que la règle doit être confrontée.
Une expérimentation limitée peut suffire pour commencer. Il est possible de préciser les informations nécessaires à une transmission, d’essayer cette façon de faire pendant une période adaptée, puis d’écouter à nouveau les deux services. Si le travail s’en trouve amélioré, on peut consolider la pratique. Si une autre difficulté apparaît, on l’ajuste.
La relation peut alors s’appuyer sur quelque chose d’observable. La bonne volonté conserve sa place, mais elle s’accompagne d’une manière concrète de traiter ce qui entravait le travail commun.
Écouter engage à donner une suite
Demander aux personnes de parler de coopération, puis ignorer les obstacles qu’elles décrivent, peut accroître leur lassitude. La participation crée une attente raisonnable : celle que les propos exprimés soient entendus et reçoivent une réponse.
Cela n’oblige pas à retenir toutes les propositions. Cela oblige à expliquer ce qui sera essayé, ce qui ne peut pas être engagé pour le moment et pour quelles raisons. Sans cette suite, la discussion laisse en suspens les difficultés qu’elle a contribué à faire apparaître.
La direction doit également accepter que sa propre organisation du travail soit mise en cause. Exiger la coopération a peu de sens lorsque les critères d’évaluation poussent les personnes dans des directions incompatibles. Si un service est récompensé pour sa rapidité tandis qu’un autre doit répondre de toutes les erreurs qui surviennent ensuite, le conflit ne tient pas seulement à la personnalité de celles et ceux qui y travaillent. Une décision de management doit être réexaminée.
Ce qui fait tenir une équipe
Une équipe peut partager des moments joyeux et exprimer des désaccords fermes. Sa solidité repose sur sa capacité à traiter ces divergences sans humilier, à clarifier les responsabilités et à faire d’une difficulté récurrente une occasion d’améliorer le travail.
C’est à cette continuité que j’attache de l’importance. La photographie peut garder la trace d’un bon moment. La coopération, elle, doit se poursuivre lorsque plus personne ne prend de photo.
L’auteur
Lucas Atanazio est entrepreneur et fondateur d’ATNZO.