Imaginemos uma equipa a terminar uma atividade fora do escritório. Há conversa, humor e uma fotografia em que todos parecem próximos. No dia seguinte, duas áreas voltam a discutir uma passagem de trabalho que nunca foi esclarecida. O encontro pode ter sido agradável. A dificuldade continua à espera. Este é um exemplo hipotético, mas coloca uma pergunta útil: que relação existe entre estar junto e conseguir trabalhar junto?
Eu gosto de começar por essa diferença. Um momento de convivência pode criar espaço para conhecer alguém para além da sua função. Não tem de resolver todos os problemas da organização para ter valor. O erro é apresentar esse momento como prova de cooperação, ou exigir que substitua decisões sobre responsabilidades, comunicação e condições de trabalho.
A convivência precisa de liberdade
Uma atividade coletiva perde parte do seu sentido quando a participação se transforma num teste de lealdade. Há pessoas com horários familiares difíceis, limitações físicas, preferências diferentes ou simplesmente pouca vontade de misturar todos os espaços da vida. Não precisamos de conhecer a intimidade de cada uma para respeitar a escolha.
Se a empresa promove um encontro, deve conseguir explicar o seu propósito e as condições de participação. Pode oferecer formas distintas de estar presente, quando isso fizer sentido. Deve sobretudo evitar que quem não participa fique sujeito a uma avaliação informal do compromisso profissional. Gostar de uma atividade não é uma competência de gestão; recusá-la não demonstra falta de colaboração.
O mesmo cuidado vale para quem lidera. A presença de uma chefia pode aproximar, mas também pode alterar aquilo que as pessoas se sentem livres para dizer. A descontração anunciada não elimina automaticamente a relação de poder. Cabe à liderança não usar a ocasião para recolher confidências, pressionar respostas ou transformar uma conversa casual numa obrigação que ninguém percebeu estar a assumir.
O problema reaparece no trabalho concreto
Voltemos ao exemplo inicial. Uma área entrega um pedido incompleto e a seguinte tem de descobrir o que falta. Cada lado considera que o outro dificulta o serviço. Um encontro social pode tornar a conversa menos áspera. Para resolver a dificuldade, contudo, será preciso observar a passagem: que informação deveria chegar, quem a confirma e o que acontece quando está ausente?
Eu colocaria as pessoas diante de uma situação real de trabalho, com respeito e sem exposição pública de culpas. O objetivo é compreender como cada uma interpreta a mesma tarefa. Muitas divergências tornam-se mais claras quando deixam de ser descritas como defeitos pessoais. Uma pessoa está a proteger o prazo; outra, a qualidade; outra, a relação com o cliente. As prioridades precisam de uma regra de decisão.
Essa regra deve caber na rotina. Se exige uma reunião extensa para cada pedido, talvez seja demasiado pesada. Se não permite sinalizar exceções, talvez seja demasiado rígida. O teste não está na elegância do documento. Está em saber se a equipa consegue reconhecer a situação, tomar a decisão que lhe compete e encontrar ajuda quando o caso ultrapassa a sua autonomia.
A relação melhora quando o esforço encontra consequência
Pedir às pessoas que falem sobre cooperação e depois ignorar os obstáculos identificados pode aumentar o cansaço. A participação cria uma expectativa razoável de que alguém escutará o que foi dito. Isso não obriga a aceitar todas as propostas. Obriga a explicar o que será experimentado, o que não cabe neste momento e porquê.
Uma experiência pequena pode ser suficiente para começar. Definir a informação necessária numa passagem, testar durante um período adequado e voltar a ouvir as duas áreas. Se melhorou, consolidar. Se criou outra dificuldade, ajustar. Esse processo permite que a relação se apoie em algo observável, para além de uma declaração geral de boa vontade.
A liderança também precisa de aceitar a crítica à sua própria organização do trabalho. Não faz sentido exigir colaboração entre pessoas quando os critérios de avaliação as empurram em direções incompatíveis. Se uma área é premiada pela rapidez e outra responde por todos os erros posteriores, o conflito não nasceu apenas da personalidade de quem lá trabalha. Há uma decisão de gestão a rever.
Uma equipa pode conviver com alegria e discordar com firmeza. O que lhe dá consistência é conseguir tratar a divergência sem humilhar, clarificar responsabilidades e transformar uma dificuldade recorrente numa melhoria do trabalho. A fotografia pode guardar um bom momento. A cooperação precisa de continuar quando ninguém está a fotografar.
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.